今日話題:什么樣的人適合創(chuàng)業(yè)？在談股權(quán)分配之前，有必要先談一下合伙人的選擇。 選擇商業(yè)伙伴有三點:①價值觀和一致的職業(yè)方向。 ②能力和資源互補。 (3)大家在一起有什么就說什么，任何人在背后說小事情都不能在一起工作。 其實很多人業(yè)務(wù)分離的大部分原因是價值觀不一致，導(dǎo)致分歧嚴重，或者創(chuàng)始人和合伙人的能力或資源不足以支撐企業(yè)的發(fā)展。 合伙人的眼光、能力和價值觀決定了公司的生死。 但如果不能坦誠相待，惠州用不了多久。 很多人其實不知道找什么樣的伴侶，只知道找伴侶。 理想的合作伙伴應(yīng)該是資源和能力互補，不可替代的。 比如我的創(chuàng)業(yè)項目需要一個研發(fā)，我可以找一個研發(fā)伙伴。 但我花點錢找個外包可能更劃算，但對應(yīng)的思路和成果可能不盡如人意。 在某種程度上，技術(shù)合作伙伴是不必要的。 如果我的業(yè)務(wù)是技術(shù)方向，而有人恰好是技術(shù)牛人或者能管理技術(shù)人才，可能有必要邀請他一起合作。 無論你們的個人關(guān)系有多好，都沒有伴侶可以替代。 另外，在選擇伴侶的時候，盡量選擇自己熟悉和了解的人，比如自己信任的人推薦的同學(xué)、同事或朋友。你們對彼此的價值觀、性格、能力、費用、深圳前海公司的資源等都有很深的了解。創(chuàng)業(yè)初期的強大執(zhí)行力往往來自于創(chuàng)始團隊的相互熟悉和信任。 找到合伙人后，就要討論股權(quán)分配的原則和方法:我就講三點。第一，責(zé)任最大的人占優(yōu)勢，能力最強的人占有最多份額。 中國創(chuàng)業(yè)有一個特點。往往，個人能力很強，但集體不行。在公司股權(quán)的分配上，即使美國的幾位創(chuàng)始人平分股權(quán)，公司也能做到。 但是我們中國人一平均，就不接受任何人，會造成很大的內(nèi)耗。 在中國能做事的公司往往是獨裁的，比較成功的模式是有一個被大家信服的大股東作為公司決策的中心，對公司承擔(dān)最大的責(zé)任；此外，與大股東匹配1-2個能力和資源互補的合伙股東占股權(quán)比例為10%-30%。 能夠發(fā)出與大股東不同的聲音，對公司有一定的影響。 基于這樣的模式，公司可以在保持不同意見的同時健康發(fā)展，而其他人則做出決策并承擔(dān)責(zé)任。 股權(quán)分配就是讓合伙人忘記股權(quán)分配的問題，這是核心，也是容易被忽視的。 創(chuàng)始人最好少一些套路，多一些真誠。只要他贏得你創(chuàng)業(yè)兄弟的真誠認可，接下來的工作就會順利。 一般認為較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:創(chuàng)始人持股50%-60%+聯(lián)合創(chuàng)始人持股20%-30%+期權(quán)池持股10%-20%，為未來優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人預(yù)留。 說到這，也有一個共同的問題，那就是“想法”。有些創(chuàng)始人認為這個公司是他們自己的主意，他們應(yīng)該帶頭。這是一個非常典型的誤區(qū):創(chuàng)業(yè)是一個需要長期奮斗的過程，而不是一個想法。 創(chuàng)業(yè)的過程充滿了各種試錯和調(diào)整，項目才能成功。與最初的想法相比，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)早已面目全非。 如果想法的提出者在公司成長過程中無法做出真正的貢獻和價值，其他創(chuàng)始人可能會因為分配不公而拋棄你另起爐灶。 我們關(guān)注在做這件事的過程中誰能有所貢獻。 誰應(yīng)該得到更多的份額？ 第二:杜絕拖延談股權(quán)分配。你越早明白越好。 在許多情況下，股權(quán)分配是一個敏感話題。創(chuàng)業(yè)之初，我們都是朋友，或者只是說一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事，其他事情好商量”，或者拖延這個問題的討論，說“我們之間沒什么好說的，以后再說吧?！? 如果有三個或更多的創(chuàng)始人，這種討論會變得更加困難。 創(chuàng)業(yè)中常見的一個問題就是一開始沒有把股份討論清楚，導(dǎo)致最后越來越難澄清，大家都會覺得自己做了很大的貢獻，久而久之，后期的股份分配討論就會更加困難。 有人建議我們盡快就此達成協(xié)議。第三，股份捆綁和分期付款開始時的分配不能總是適用。在很多這樣的情況下，創(chuàng)始人A拿著大頭，做了一個甩手掌柜，無所事事或者效率低下。這種情況下我該怎么辦？答案是對創(chuàng)始人采用評估制度。 很多創(chuàng)業(yè)公司沒有創(chuàng)始人考核體系，最終導(dǎo)致失敗。 你看有些公司的幾位創(chuàng)始人幾年沒日沒夜的工作，然后你發(fā)現(xiàn)有些家伙入職兩個星期就走了，然后他以為自己還持有公司25%的股份，只是因為工作了兩個星期。 沒有“股權(quán)約束”條款，你送股份給任何人都不靠譜！考核還有一個好處，就是大家一開始制定的很多分配制度都是打耳光，但是經(jīng)過一段時間的運行，發(fā)現(xiàn)一開始制定的規(guī)則非?！安还健?。如果一開始就宣布這樣的考核制度，這種問題到后期就解決了。 創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)始人之間更多的協(xié)調(diào)，我們可能找不到完美的方式，但可以在反復(fù)的矛盾中調(diào)整。畢竟我們不是神。